唐车：科学管理和技术创新 双轮运转打造新能力
肩负着打造国之重器大任的中车唐山机车车辆有限公司（以下简称“唐车”），几年前就明确提出：扎实的管理基础是企业经营成败的关键，而技术储备将成为企业发展的基础和动力。
也就是说，唐车要让两个轮子同步运转，企业才能有发展的后劲，并通过不断优化，实现永续经营。这其中的一个“轮子”正是“科学管理”，另一个轮子就是“技术创新”。
应该说唐车的火车轮一直在与时间的车轮赛跑。
在飞速赛跑中，唐山的产品板块持续增加，“技术创新”的“轮子”一马当先，飞速运转。支撑公司经营活动的国内外标准认证体系和支持过程运行的文件也越来越多……
一个严峻而复杂的问题摆在了唐车的眼前：如果没有一条主线系统贯通公司的主要经营业务，势必会导致“科学管理” 的“轮子”不能同步跟进 。
中车唐山公司信息部门负责人很快把问题明确化：首先，管理体系纵横交错，文件相互交叉。唐车共有若干个通过认证的管理标准体系，这些体系的覆盖范围纵横交错。以职能划分的17个“业务体系”并存于规章制度平台中，且经营活动涉及的文件之间的接口关系模糊，各管理体系之间相互脱节，没有形成合力 。
其次，多个管理体系运行加重了基层管理负担。每个管理体系都有一套完整的文件和审查的方法，多体系运行造成记录表单庞杂繁多，各种审核和检查频繁开展，使得基层单位疲于应付，容易让基层员工有抵触心理和敷衍了事，影响体系运行的效果。
另外，职能范围界定模糊，部门间形成壁垒。公司各部门的职能设置缺乏全局统筹，且范围不明确，接口不清晰，造成部门间沟通不畅，协作低效，业务重点没能有效指向公司的经营目标。
如果不能很好地解决以上提到的“体系”和谐共存的问题，各类体系毫无疑问会“打架”。轻则“体系浮在空中、执行难以落地”，重则“会让公司管理体系的整体运行陷入瘫痪状态”，严重影响公司的经营绩效，制约公司快速发展。
整合打造一体化管理体系
科学管理和技术创新能平行运转，往往知易行难。
唐车领导层一致决定，针对信息部整理出来的问题，公司开始着手对多管理体系的管理、评估模式进行整合，从而建立具有唐车特色的一体化经营管理体系。
到底该怎么做？有没有可参考标准？
答案是肯定的。两化融合管理体系是一套引领企业数字化转型的系统性解决方案，也是一套引导企业快速构建现代化运营管理机制的有效方法。企业可以按照两化融合管理体系的要求，围绕数字经济时代新型能力的识别、打造和动态调整，建立和完善战略管控、流程与组织变革、数据治理等方面的制度安排，加快构建流程化、网络化、平台化的现代运营机制，为生产方式和服务模式变革创造有力条件。同时，企业也可以以该体系为指导，将质量、环境、安全、能源等多个管理体系的要求，转换为新型能力打造的具体需求，以能力打造为主线，牵引企业在内部建立起协调运转的“一套体系”，从而有效提升管理的协调性和一致性。
唐车也发现，两化融合体系贯标、打造数字化环境下的新型能力正是他们建设新唐车的重要手段。
唐车围绕公司战略、面临的突出矛盾和问题，明确了阶段性重点、方向和目标，那就是打造基于数字化协同的精益制造管控能力，确保贯标工作的效率和质量，开展本质贯标。
基于数字化协同的精益制造管控能力覆盖了高速动车组、中低速动车组、中低速客车、地铁客车、城轨客户精益制造所汲及的信息化和工业化融合过程。通过能力建设，结合公司精益生成模式，唐车将PLM、ERP、MOM、BI等系统紧密集成，形成以“工位制”为核心的生产制造和生产质量的闭环管理模式。按照“工位制”节拍化拉动式生产管理模式推进的需求，构建统一的制造过程信息管理平台。该能力的打造提高了企业制造过程的管理效率及高层决策效率。
打造新型能力的指导依据
中车唐山公司在实施两化融合管理体系贯标过程中，将两化融合的相关要求分解至公司的一体化管理体系中。这样做的好处就是最终形成一套与其他体系共用的一体化文件，且这套管理机制能够确保数据、技术、业务流程、组织四要素的互动创新、支持新型能力的实现和持续优化。
通过贯标，唐车明确了信息化与工业化融合的工作方向和目标，规范了公司两化融合工作流程，帮助公司在两化融合中少走弯路，实现良性、可持续性发展。并且通过两化融合管理体系贯标，明确建立了各部门职责协调和沟通机制。
同时在管理变革和流程优化过程中，唐车也明确了从目标的制定、策划到过程方案的实施、执行、监督和控制的全过程管理细则。在技术实现时明确了各主体及相关方的责任和权限，按照规定的程序确认、执行了技术方案，并得到业务主体的确认，确保了技术、业务流程、组织、数据的相互匹配。
通过贯标，也提升了唐车公司的数据意识，以及数据对技术、业务流程、组织的优化作用。唐车在新型能力打造过程中重点关注数据的跨职能、跨层次、跨时间的全面采集、实时传输和深度挖掘，依据绩效指标、生产经营等方面的数据结论，不断改善和优化技术应用、调整业务流程和组织结构。
贯标形成内在驱动力
在唐车的蓝图中，所要构建的新型能力体系十分明确。具体来说，一是业务多样化、二是管理国际化、三是技术一体化、四是生产定制化、五是管理数字化。
几年前通过两化融合管理体系评定，对唐车而言，仅仅是两化融合管理体系建立和运行的开始。以两化融合管理体系为牵引，唐车逐步形成了以新型能力打造引领模式创新、获取可持续竞争优势的基本方法，这也是唐车持续开展贯标工作的内在驱动力。此后，唐车依然坚持对体系各过程的监控和考核，并结合市场需求等外部因素推动体系的持续保持和改进，持续开展新型能力建设和迭代优化，推进着唐车的技术创新和管理创新。
应该说，在跨越三个世纪的历程中，唐车一直在不断调整起点，打造新时代的新能力。
当年为了跻身高铁市场，唐车也曾壮士断腕。一个被命名为CRH3的项目，让中车唐山公司经历了一次“脱胎换骨”的企业再造。之后的唐车正是通过一次一次“再造”，逐渐打造出布局合理、设备通用化、工装柔性化、模具专业化的轨道装备高端产品基地，动车组生产线技术和规模都达到国际一流水平。唐车的标准化、数字化、智能化生产线建设也取得了重大突破——高速车车体制造新模式项目通过国家课题验收，公司成为国内唯一的“车体智能制造试点示范工厂”。
今天，在一百多年前建成的唐胥铁路旧址上，你可以体验世界首列商用型氢燃料混合动力有轨电车，体验什么叫“零排放”，因为它唯一的排放物是可饮用的水。你也可以登上有“变形金刚”之称的可变编组动车，体验中国高铁最新科技成果。
唐车公司董事长曾感慨说，130多年前，我们的前辈站在老河头口，高举产业救国的大旗，投身洋务运动，接受实业救国的主张，师夷之技，开创了中国铁路装备制造业的先河。中车唐山人先后制造了中国第一台蒸汽机车，第一辆客车，成就了走在时代最前列的豪气。
今天的唐车正是带着一身豪气，形成了“一总部、三基地、全系列产品”的发展格局。
肩负着打造国之重器大任的中车唐山机车车辆有限公司（以下简称“唐车”），几年前就明确提出：扎实的管理基础是企业经营成败的关键，而技术储备将成为企业发展的基础和动力。
也就是说，唐车要让两个轮子同步运转，企业才能有发展的后劲，并通过不断优化，实现永续经营。这其中的一个“轮子”正是“科学管理”，另一个轮子就是“技术创新”。
应该说唐车的火车轮一直在与时间的车轮赛跑。
在飞速赛跑中，唐山的产品板块持续增加，“技术创新”的“轮子”一马当先，飞速运转。支撑公司经营活动的国内外标准认证体系和支持过程运行的文件也越来越多……
一个严峻而复杂的问题摆在了唐车的眼前：如果没有一条主线系统贯通公司的主要经营业务，势必会导致“科学管理” 的“轮子”不能同步跟进 。
中车唐山公司信息部门负责人很快把问题明确化：首先，管理体系纵横交错，文件相互交叉。唐车共有若干个通过认证的管理标准体系，这些体系的覆盖范围纵横交错。以职能划分的17个“业务体系”并存于规章制度平台中，且经营活动涉及的文件之间的接口关系模糊，各管理体系之间相互脱节，没有形成合力 。
其次，多个管理体系运行加重了基层管理负担。每个管理体系都有一套完整的文件和审查的方法，多体系运行造成记录表单庞杂繁多，各种审核和检查频繁开展，使得基层单位疲于应付，容易让基层员工有抵触心理和敷衍了事，影响体系运行的效果。
另外，职能范围界定模糊，部门间形成壁垒。公司各部门的职能设置缺乏全局统筹，且范围不明确，接口不清晰，造成部门间沟通不畅，协作低效，业务重点没能有效指向公司的经营目标。
如果不能很好地解决以上提到的“体系”和谐共存的问题，各类体系毫无疑问会“打架”。轻则“体系浮在空中、执行难以落地”，重则“会让公司管理体系的整体运行陷入瘫痪状态”，严重影响公司的经营绩效，制约公司快速发展。
整合打造一体化管理体系
科学管理和技术创新能平行运转，往往知易行难。
唐车领导层一致决定，针对信息部整理出来的问题，公司开始着手对多管理体系的管理、评估模式进行整合，从而建立具有唐车特色的一体化经营管理体系。
到底该怎么做？有没有可参考标准？
答案是肯定的。两化融合管理体系是一套引领企业数字化转型的系统性解决方案，也是一套引导企业快速构建现代化运营管理机制的有效方法。企业可以按照两化融合管理体系的要求，围绕数字经济时代新型能力的识别、打造和动态调整，建立和完善战略管控、流程与组织变革、数据治理等方面的制度安排，加快构建流程化、网络化、平台化的现代运营机制，为生产方式和服务模式变革创造有力条件。同时，企业也可以以该体系为指导，将质量、环境、安全、能源等多个管理体系的要求，转换为新型能力打造的具体需求，以能力打造为主线，牵引企业在内部建立起协调运转的“一套体系”，从而有效提升管理的协调性和一致性。
唐车也发现，两化融合体系贯标、打造数字化环境下的新型能力正是他们建设新唐车的重要手段。
唐车围绕公司战略、面临的突出矛盾和问题，明确了阶段性重点、方向和目标，那就是打造基于数字化协同的精益制造管控能力，确保贯标工作的效率和质量，开展本质贯标。
基于数字化协同的精益制造管控能力覆盖了高速动车组、中低速动车组、中低速客车、地铁客车、城轨客户精益制造所汲及的信息化和工业化融合过程。通过能力建设，结合公司精益生成模式，唐车将PLM、ERP、MOM、BI等系统紧密集成，形成以“工位制”为核心的生产制造和生产质量的闭环管理模式。按照“工位制”节拍化拉动式生产管理模式推进的需求，构建统一的制造过程信息管理平台。该能力的打造提高了企业制造过程的管理效率及高层决策效率。
打造新型能力的指导依据
中车唐山公司在实施两化融合管理体系贯标过程中，将两化融合的相关要求分解至公司的一体化管理体系中。这样做的好处就是最终形成一套与其他体系共用的一体化文件，且这套管理机制能够确保数据、技术、业务流程、组织四要素的互动创新、支持新型能力的实现和持续优化。
通过贯标，唐车明确了信息化与工业化融合的工作方向和目标，规范了公司两化融合工作流程，帮助公司在两化融合中少走弯路，实现良性、可持续性发展。并且通过两化融合管理体系贯标，明确建立了各部门职责协调和沟通机制。
同时在管理变革和流程优化过程中，唐车也明确了从目标的制定、策划到过程方案的实施、执行、监督和控制的全过程管理细则。在技术实现时明确了各主体及相关方的责任和权限，按照规定的程序确认、执行了技术方案，并得到业务主体的确认，确保了技术、业务流程、组织、数据的相互匹配。
通过贯标，也提升了唐车公司的数据意识，以及数据对技术、业务流程、组织的优化作用。唐车在新型能力打造过程中重点关注数据的跨职能、跨层次、跨时间的全面采集、实时传输和深度挖掘，依据绩效指标、生产经营等方面的数据结论，不断改善和优化技术应用、调整业务流程和组织结构。
贯标形成内在驱动力
在唐车的蓝图中，所要构建的新型能力体系十分明确。具体来说，一是业务多样化、二是管理国际化、三是技术一体化、四是生产定制化、五是管理数字化。
几年前通过两化融合管理体系评定，对唐车而言，仅仅是两化融合管理体系建立和运行的开始。以两化融合管理体系为牵引，唐车逐步形成了以新型能力打造引领模式创新、获取可持续竞争优势的基本方法，这也是唐车持续开展贯标工作的内在驱动力。此后，唐车依然坚持对体系各过程的监控和考核，并结合市场需求等外部因素推动体系的持续保持和改进，持续开展新型能力建设和迭代优化，推进着唐车的技术创新和管理创新。
应该说，在跨越三个世纪的历程中，唐车一直在不断调整起点，打造新时代的新能力。
当年为了跻身高铁市场，唐车也曾壮士断腕。一个被命名为CRH3的项目，让中车唐山公司经历了一次“脱胎换骨”的企业再造。之后的唐车正是通过一次一次“再造”，逐渐打造出布局合理、设备通用化、工装柔性化、模具专业化的轨道装备高端产品基地，动车组生产线技术和规模都达到国际一流水平。唐车的标准化、数字化、智能化生产线建设也取得了重大突破——高速车车体制造新模式项目通过国家课题验收，公司成为国内唯一的“车体智能制造试点示范工厂”。
今天，在一百多年前建成的唐胥铁路旧址上，你可以体验世界首列商用型氢燃料混合动力有轨电车，体验什么叫“零排放”，因为它唯一的排放物是可饮用的水。你也可以登上有“变形金刚”之称的可变编组动车，体验中国高铁最新科技成果。
唐车公司董事长曾感慨说，130多年前，我们的前辈站在老河头口，高举产业救国的大旗，投身洋务运动，接受实业救国的主张，师夷之技，开创了中国铁路装备制造业的先河。中车唐山人先后制造了中国第一台蒸汽机车，第一辆客车，成就了走在时代最前列的豪气。
今天的唐车正是带着一身豪气，形成了“一总部、三基地、全系列产品”的发展格局。
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